Cómo crear valor en una nueva empresa

 

A finales de los años noventa, cuando Internet estaba todavía en pañales, varios emprendedores estadounidenses tuvieron al mismo tiempo una idea de negocio muy similar: una plataforma online para hacer la compra con entrega a domicilio. Todos pensaron lanzar el servicio en las grandes ciudades, donde el reparto es más barato, y prometieron conveniencia, ahorro de tiempo y adaptación a los horarios de los profesionales más ocupados. Pero divergían en un aspecto fundamental. Mientras Webvan creó su propia tienda integrada verticalmente, Peapod ofreció su servicio de venta online a supermercados tradicionales. Ninguna de las dos empresas dio el campanazo, pero mientras Peapod ha logrado sobrevivir, Webvan consumió millones de dólares de los inversores antes de hundirse.

Este tipo de situación, en la que diversasstartups conciben en esencia la misma idea pero apuestan por una visión distinta sobre cómo materializarla, es habitual en el mundo del emprendimiento. Y es que hay muchas hojas de ruta para crear y capturar valor. Sin embargo, la cantidad de experimentos a gran escala que se pueden hacer para averiguar cuál es la mejor estrategia es limitada. Esta restricción de los recursos obliga a elegir solo una, una decisión crucial que exige un conocimiento que solo puede adquirirse mediante la experimentación y el aprendizaje. Este proceso, a su vez, precisa cierto grado de compromiso que excluye determinadas opciones. He ahí la paradoja del emprendimiento.

Siguiendo con el caso anterior, no se puede culpar a Webvan de desconocer cuál era la estrategia acertada. Y, tras tomar la decisión de apostar a lo grande y tener un efecto disruptivo en los supermercados, no era fácil retroceder y colaborar con ellos.

¿Qué deben hacer los emprendedores entonces? A lo largo de nuestra dilatada labor de investigación y colaboración con startups, tanto en el MIT como en la Universidad de Toronto, hemos descubierto que determinadas estrategias permiten optimizar este proceso de selección. Este artículo presenta tres principios que ayudarán a los directivos a vencer la paradoja del emprendimiento. En la práctica, se trata de ir excluyendo conjuntos de opciones hasta dar con dos alternativas igualmente viables y adoptar el enfoque recomendado para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre: probar dos y elegir una.

Los dilemas de la estrategia emprendedora

La estrategia emprendedora es como un gran árbol de decisión: empezando con la semilla de una idea, los fundadores cultivan y podan opciones hasta dar con la que florecerá como empresa. Provisional por naturaleza, no es un documento o plan de negocio inamovible, sino un conjunto de decisiones que los fundadores y sus equipos tomar para testear varias hipótesis sobre la creación y captura de valor. Exige experimentar y un compromiso con las opciones escogidas, al menos en parte.

En la mayoría de los casos, hipótesis no faltan. Todo lo contrario. Pongamos el caso de Dropbox. Mientras estudiaba en el MIT, Drew Houston se dio cuenta de que la gente se olvidaba una y otra vez de coger el lápiz USB y no podía acceder a sus archivos. Había varias maneras de solucionar ese problema: desarrollar una aplicación internamente o hacerlo en colaboración con una empresa de software. Una tercera opción era sincronizar los archivos entre varios ordenadores mediante la computación en la nube, que es como Houston acabó creando una empresa valorada en miles de millones de dólares. Su dilema inicial sirve para ilustrar cuatro axiomas fundamentales de la estrategia emprendedora.

1. UNA MISMA IDEA GENERA MÁS DE UNA HOJA DE RUTA PARA CREAR Y CAPTURAR VALOR. Las startupsdisponen de más alternativas y una mayor libertad de elección.

2. NO SE PUEDE EXPLORAR MÁS DE UNA RUTA DE COMERCIALIZACIÓN AL MISMO TIEMPO, debido a la limitación de recursos y flexibilidad estratégica.

3. LA ESCASA INFORMACIÓN PREVIA DISPONIBLE IMPOSIBILITA VALORAR LAS DISTINTAS OPCIONES. Antes de comprender los méritos relativos a cada alternativa hay que experimentar sin compromiso.

4. APRENDER EXIGE UN COMPROMISO PARCIAL CON UNA HOJA DE RUTA, PERO ESO INFLUYE EN LAS DEMÁS. No hay más remedio que comprobar la viabilidad de una idea. Sin embargo, esa experimentación condiciona el mercado y el resto de opciones hasta el punto de hacerlas inviables.

En resumen, los emprendedores no pueden saber de antemano qué modelo de negocio funcionará ni experimentar con todos ellos. Han de elegir sin tener la información suficiente para valorar las distintas opciones, y sus decisiones son determinantes.

En una situación así, no hay que comprometerse hasta dar con dos alternativas igual de viables y atractivas, cuya valoración exigirá cierto grado de compromiso con una de ellas.

A continuación explicamos tres principios básicos que pueden ayudar a los emprendedores a navegar por este complejo proceso.

Si desea leer el artículo completo:

LOS AUTORES

Joshua Gans es titular de la cátedra Jeffrey S. Skoll de Innovación técnica y emprendimiento en la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto. Su investigación abarca la economía de la innovación y su aplicación en la investigación científica, el emprendimiento, la disrupción de empresas establecidas y los mercados digitales. Es licenciado en Economía por la Universidad de Queensland y doctor en Economía por la de Stanford.

Scott Stern es el profesor David Sarnoff de Dirección de empresas en la MIT Sloan School of Management. Estudia cómo la innovación y el emprendimiento difieren de las actividades económicas más tradicionales, así como las consecuencias de esas diferencias para la estrategia y la política empresarial. Su investigación se centra en la estrategia emprendedora, los ecosistemas emprendedores impulsados por la innovación, y la política y gestión de la innovación. Es licenciado en Economía por la Universidad de Nueva York y doctor en Economía por la de Stanford.

Compartir articulo

Submit to FacebookSubmit to Google BookmarksSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn

Comentarios