Netflix: diseñando un modelo de negocio exitoso con elementos de la “vieja” y de la “nueva” economía

 

Tras grandes ideas de negocio, muchas veces, subyace una casualidad. Es el caso de Netflix, que surgió cuando Reed Hasting, su fundador, alquiló la película Apolo 13 a la poderosa cadena de videoclubs Blockbuster y, al devolverla con unos días de retraso, tuvo que pagar una penalización de $40. Esta multa indignó a Hastings, quien pensó “que esta era una mala experiencia para los clientes”[1] y comenzó a preguntarse sobre la manera en que los aficionados al cine, como él, podrían disfrutar de películas alquiladas en su tiempo libre.

Innovaciones que cambiaron el sector del entretenimiento

Luego de darle vueltas a la idea, en 1997 introdujo un modelo de negocio basado en suscripciones, mediante el cual los clientes pagaban una cuota básica de 19,95 dólares mensuales y eso les daba derecho a alquilar tantas películas como deseasen, verlas todas las veces que consideraran oportuno y devolverlas cuando quisieran. La única limitación era que nunca podían tener más de tres películas al mismo tiempo.

Para facilitar a los suscriptores la selección de los films de su preferencia, Netflix incorporó el sistema Cinematch. Este es un software de inteligencia de clientes, cuyos algoritmos permiten generar una lista de sugerencias que optimizan la experiencia de uso, a partir de los filmes anteriormente solicitados, la información proporcionada por él mismo sobre sus preferencias y el patrón de alquiler de otras personas con gustos similares a él.

Netflix simplificó también la operativa de peticiones y devoluciones de películas, rediseñando parte del software de administración y añadiendo un sobre rojo personalizado para el retorno de los DVD, cuya recepción era confirmada por internet.

La relación con los estudios cinematográficos y los creadores de contenidos se convirtió en otra de las “patas estratégicas” del modelo de negocio de Netflix: fue la primera compañía en firmar contratos para tener acceso al catálogo de los productores más importantes (i.e., Dreamworks, Paramount, etc.), en condiciones ventajosas. Mediante los llamados “Acuerdos de Compartición de Ingresos”, la compañía compraba DVD a los estudios a precio de coste y les devolvía un porcentaje de los ingresos por cada película alquilada; es decir, en vez de pagar un precio estándar al por mayor de 50-60 dólares por copia para uso comercial, tan solo pagaba unos pocos dólares por la copia y transfería después al estudio un porcentaje (i.e., el 50%) de los ingresos por suscripción asignados a cada alquiler[2].

Los resultados fueron impresionantes y la mágica cifra del millón de suscriptores se alcanzó en febrero de 2003[3]. Este ritmo de crecimiento superó al de AOL, un hito dentro del sector de servicios de internet y entretenimiento.

 


[1]“The Netflix way”, Salon.com, 6 de junio de 2002

[2]“Netflix: Del «clicks and bricks» a la distribución digital de películas”, Lago, Alejandro et altri, IESE Business School, Barcelona, Octubre 2011

[3]“Netflix DVD service hits 1 million subscribers”, USA Today, 27 de febrero de 2003.

 

Si desea leer el análisis completo:

SOBRE EL AUTOR

Sergio Torassa es MBA por IESE Business School de España y Máster en Dirección de Empresas Turísticas por la Universidad Autónoma de Madrid/La Salle International Graduate School. Es Economista y Chartered Accountat. Fue Profesor de Finanzas Internacionales de la Universitat Pompeu Fabra, Barcelona-España. Tiene más de 25 años de experiencia en el sector financiero y empresarial, adquirida en posiciones de alta dirección en instituciones en Reino Unido, España, Latinoamérica y Ecuador. Actualmente es socio de Diagnóstico & Soluciones, consultora especializada en reestructuraciones empresariales, con sede en Barcelona, España.

 

Versión ampliada del artículo “Netflix: ¿Cómo diseñar un modelo de negocio exitoso combinando elementos de la ‘vieja’ y la ‘nueva’ economía?” publicado en Revista Ekos en marzo 2017.

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