¿Cómo afectan los cambios generacionales a la dirección de las empresas familiares?

 

Durante los últimos 30 años, las empresas familiares se han enfrentado a entornos cambiantes que las llevan a adoptar cambios en su estilo de dirección.  Estos cambios también se fortalecen por el traspaso generacional, puesto que una buena parte de las grandes empresas familiares del país han pasado a manos de la segunda generación, que se caracteriza por un estilo de dirección muy diferente al de los fundadores. Es por esto que, hoy en día, las empresas familiares deben afrontar el reto de alcanzar un balance entre un adecuado estilo de dirección que les permita obtener un óptimo desempeño económico y mantener su unidad familiar.

En primer lugar, las empresas familiares de hoy necesitan  adquirir una visión estratégica compartida por toda la organización.Anteriormente, la estrategia era transmitida de manera casi autoritaria de jefe a empleado. En la actualidad se incluyen, cada vez más, a los colaboradores como actores clave en este proceso de pensamiento estratégico, pues la ejecución de este es poco probable si no se realiza en equipo.

La cultura de la formación en dirección de empresas también es un factor muy expuesto a cambios. Hoy en día las personas y las organizaciones cuentan con una cultura de la dirección más difundida; haymayores oportunidades de formación para trabajar en ámbitos empresariales que han aumentado gradualmente con la creación de diversas escuelas de dirección y negocios en el mundo. Esto también se extiende a las empresas familiares en las que los futuros sucesores y miembros de las segundas y terceras generaciones son cada vez más receptivos a la importancia de la formación directiva para dirigir una empresa.

Lo anterior da paso a otro cambio en la dirección de las empresa enfocado en una mayor complejidad en las relaciones con los colaboradores puesto que cuentan con una mejor formación, lo cual requiere de una gestión de personal muy diferente a la que se les daba hace 25 años cuando la estructura organizativa era totalmente jerárquica.

Hoy en día, las segundas y terceras generaciones conciben de forma diferente los sistemas de dirección, el trato hacia sus colaboradores y la consecución de objetivos. Debido a que los directivos de estas generaciones se han formado en el exterior y tienen la oportunidad de realizar intercambios con directivos de otros países y sectores, y valoran mucho más algunas competencias directivas enfocadas en la inteligencia emocional.

En cuanto a la evaluación y remuneración, estas también son entendidas de forma diferente por estas nuevas generaciones de directivos. Ya no es un inconveniente el lugar donde se realice el trabajo para cumplir con los objetivos, pues las habilidades y las acciones requeridas para la consecución de los logros no se encuentran necesariamente en el puesto físico o la oficina.

Entonces, ¿cómo afrontar estos cambios?

Las organizaciones actuales deben aprovechar las habilidades que tienen estas nuevas generaciones, su experiencia internacional, su dominio de diferentes idiomas, su creatividad y su forma de generar ese compromiso a través de los sentimientos de propiedad psicológica. Es necesario proporcionar espacios y sistemas de dirección para potencializar estas fortalezas y, además, no forzar habilidades que no son propias de estas generaciones.

Las competencias de inteligencia emocional son claves para afrontar estos cambios en la forma de dirigir a estas nuevas generaciones en las empresas. En las empresas familiares, el fortalecimiento de estas habilidades de inteligencia emocional se convierte en un aspecto indispensable para el futuro de la organización. Se necesitan hijos e hijas directivos con la capacidad de canalizar el estilo de dirección de sus padres de tal forma que transmitan estos mensajes a las generaciones más jóvenes de una manera más empática. Son estas generaciones de sucesores entre los 30 y 40 años quienes pueden explotar sus habilidades para integrar las mejores prácticas directivas de sus padres con las mejores prácticas de su propia generación, las que están en este momento y las que pronto llegarán.

SOBRE LA AUTORA

María Piedad López Vergara es Doctora en Economía y Administración de Empresas de la Universidad de Jyväskylä en Finlandia y MBA de INALDE, Business School. Directora del Programa de Propietarios y del MBA intensivo de INALDE, Colombia. Investigadora y autora de artículos especializados en la temática de las empresas familiares.

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