La felicidad, una de las inversiones de mayor retorno en la empresa

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Los estados de pérdidas y ganancias, los análisis FODA y los balance score cards, según Stanford, ya no son las únicas métricas relevantes del éxito de una empresa. Para esta escuela de negocios, el nivel de felicidad de colaboradores y clientes se ha convertido en un componente clave de la estrategia. Su lógica es simple: los empleados felices tienen más probabilidades de concebir una idea creativa y los clientes felices son menos propensos a realizar críticas destructivas que afecten la reputación empresarial. En eso se basa uno de sus más recientes artículos The Business Case for Happiness, que desarrolla la correlación entre felicidad, productividad y rentabilidad.

Sin duda, la felicidad es un concepto abstracto y subjetivo. No obstante, es necesario partir de la opinión de filósofos, sicólogos y sociólogos. Según el diccionario Le Robert, que cuenta con más de 60.000 entradas, felicidad es un “estado de la conciencia plenamente satisfecha“. De su lado, el siquiatra y sicoterapeuta francés Christophe André, en su obra “El placer de vivir: la sicología de la felicidad”, afirma que para ser feliz es preciso un estado previo de bienestar y satisfacción que permita al espíritu sentirse bien consigo mismo. De ahí que, para este estudioso ensayista, la alegría es el ingrediente, expresión y encarnación de la felicidad.

Por su parte, el filósofo y sociólogo alemán Jurgen Habermas, basado en la teoría de Adorno, señala que la felicidad debe definirse desde la perspectiva del logro de la autonomía del individuo, entendida como una correlación entre libertad y responsabilidad. Cualquiera sea su definición académica, lo cierto es que, como decía Aristóteles, todos estamos de acuerdo en que queremos ser felices, pero en cuanto intentamos aclarar cómo, empiezan las discrepancias.

La filosofía griega clásica planteaba tres posturas al respecto:

  1. Autorrealización de las metas propias de un ser humano.
  2. Autosuficiencia para valerse por sí mismo sin depender de nada ni de nadie.
  3. Placer intelectual y físico y evitar el sufrimiento para procurar la felicidad.

Más allá de argumentaciones abstractas, tenemos la seguridad de que la felicidad no llega por arte de magia, sino que depende de una serie de factores que, complementados, generan una serie de resultados positivos.

La felicidad tiene sus componentes

Esto de procurar la felicidad no es una proposición romántica, sino pragmática. Si bien no es una garantía, Stanford demuestra que hay evidencia científica de su impacto. Por ejemplo, las 100 mejores empresas para trabajar de la Revista Fortune tienen un valor comercial de 3,5% más que otras no catalogadas en ese ranking. Además, un meta-análisis de 27 estudios, citado por el artículo The Business Case for Happiness, concluye que la gente más feliz está, en promedio, un 25% más satisfecha con sus trabajos y que los trabajadores psicológicamente estables tienen un desempeño de entre el 10% y 25% mejor que otros.

Tras estos argumentos, ¿le parecería descabellado un lugar de trabajo lleno de colores, con dulces favoritos, cómodos sillones y juegos de mesa? Estos escenarios ya son habituales en empresas como Google y Southwest Airlines que han logrado priorizar los cuatro factores que señala Stanford:

  • Propósito. Es sentirse parte de algo trascendente. Cuando las personas se sienten parte de algo grande y cuando sienten que comparten objetivos comunes con sus compañeros, se alinean con los objetivos de corto y largo plazos de la compañía.
  • Autonomía. Es la percepción de tener control sobre el propio futuro y la sensación de trabajar en cosas en las que se es bueno y que se está en un entorno apto para aprender nuevas habilidades.
  • Gente. Es clave cultivar relaciones significativas, obtenidas a través de experiencias compartidas donde la cooperación es productiva, innovadora y divertida.
  • Impacto. Es la percepción de que las propias habilidades facilitarán el camino a la excelencia.

¿Puedo aplicarlo en mi empresa?

Por supuesto y no requiere ni grandes inversiones, solo de pocas ideas estratégicas:

  • Recuerde que la gente sí está dispuesta a colaborar por motivadores que no sean económicos, así que, para elevar el propósito, diversifique incentivos.
  • Delegue, empodere, deje que los empleados tomen decisiones que los hagan sentir involucrados, solo así generará autonomía.
  • Tenga en cuenta que ‘la gente no deja trabajos, deja a sus jefes’, por ello, es crítico crear espacios de interacción dentro de la compañía para que los empleados se conozcan también en ámbitos extra laborales. Y, si a algún jefe le está costando la relación con su entorno, ayúdele con un buen coach ejecutivo.
  • No pierda de vista que buena parte de las innovaciones más disruptivas en una compañía nacen de dentro, así que abra espacios de debate y discusión de soluciones entre diversas unidades de la compañía y a todo nivel para la percepción de impacto del staff.

Sea feliz y procure que otros lo sean, pero tampoco caiga en afirmaciones románticas ni etéreas. Tenga en cuenta que la felicidad no es el objetivo final, sino el camino. Con esa lógica, sea un poco más flexible y recuerde que dar ciertos gustitos a sus trabajadores, brindarles un lugar recreativo, no presionarlos al extremo y crear un espacio para que se sientan felices sí son pasos necesarios para mejorar el ambiente de trabajo. Si los empleados están felices, producirán más y mejor y, en consecuencia, clientes felices cerrarán este círculo virtuoso.

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