La Planificación y el seguimiento

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Hemos visto, por mucho tiempo, que las compañías medianas y pequeñas no han innovado sus métodos de planificación y seguimiento, limitándose a crecer de acuerdo a las circunstancias que se presentan en el día a día y muchas veces desperdiciando los recursos valiosos que son tiempo y dinero.Las organizaciones en sus inicios, como casi todo emprendimiento nuevo, comienzan sus actividades a partir de una buena idea y con unos números que el emprendedor, por conocer de su oficio, son aplicables y reales para el nuevo emprendimiento. El crecimiento de la organización se mantiene y la necesidad de cumplir con ciertos términos de índole legal, como las obligaciones fiscales y sociales, obligan a emprendedor a regularizar la situación a través de la contratación de personal que le de soporte técnico en estos campos. Por lo general, la incorporación de una persona que se haga cargo de la contabilidad es el primer paso a hacia la regularización de las actividades de la naciente organización. Siguiendo el cauce normal, se comienza a recibir los reportes financieros generados a través de un sistema contable y sobre todo el cumplimiento de las obligaciones tributarias vigentes. En estos momentos, la organización y el emprendedor sienten que tienen información y, que sobre todo ya tienen un control adicional a su conocimiento técnico.

 

Ya formado el departamento contable, el emprendedor, se dedica de lleno a la parte técnica y de ventas para poder incrementar el negocio suponiendo que la sección contable y financiera de la empresa se manejan de acuerdo a unos principios sencillos de registro oportuno de transacciones realizadas. Las reuniones que se realizan se limitan a revisar si el estado de pérdidas y ganancias arroja una cifra positiva y si es de esta manera se supone que todo marcha bien. No está muy claro por qué si el estado de resultados presenta un beneficio, el saldo de la cuenta corriente no presenta el mismo valor o el por qué si las ventas han incrementado, cada vez se necesita de mayores préstamos bancarios. La presentación de los estados financieros básicos, por lo general, una vez al año y por requerimientos legales, hacen que la sensación inicial de control se pierda en una interminable serie de explicaciones que no convencen de ninguna manera.

El sentimiento de frustración con que me he topado en muchísimas organizaciones ha hecho que compare a éstas con los hijos que uno tiene en la vida matrimonial. Imaginemos, por un momento, que pusiéramos a cuidar y educar a un extraño a nuestros vástagos, solo dándoles el tiempo una vez al año, analizando si los recursos entregados para su manutención se vean reflejados en los centímetros que ha crecido durante ese período, sin considerar todo el resto de efectos importantes que se necesitan para el desarrollo de un ser humano. ¿No pensaríamos que estamos haciendo mal las cosas? Que al final del desarrollo físico, ¿el vástago sería un perfecto desconocido?, ¿Que deberíamos haber analizado mejor el entorno y las circunstancias? ¿Que existen elementos nocivos que detienen su formación? En las organizaciones, sucede lo mismo, se revisa una sola vez al año una parte muy pequeña de todo el conjunto de información que se debe tener para un correcto desarrollo de la misma. No es posible que emprendimientos importantes y de buenas iniciativas tengan momentos de angustia financiera por falta de orden, planificación y seguimiento y solo se dediquen a “apagar incendios”. No es posible que las organizaciones en la cuales se han puesto las esperanzas de surgimiento tanto profesional como económico sean la fuente de frustraciones profesionales, económicas y emocionales ¿Cómo podemos retomar el cuidado y seguimiento de la organización?

Llegado este punto, es necesario pensar y meditar si solo los estados financieros tradicionales son importantes para mantener y crecer la organización o, por el contrario, se deben implementar nuevos métodos para medir con mejores elementos como están las cosas en realidad. En la mayoría de las organizaciones en las cuales he prestado mis servicios veo con que no existe una planificación a largo plazo y que ciertos elementos de la misma, como el flujo de caja proyectado, solo se lo realiza por el requerimiento bancario para obtener un préstamo y generalmente no refleja la situación de la organización. La empresa se ve obligada a cumplir con ciertos requerimientos adicionales que solicitan las autoridades de control, sin medir que estas obligaciones significan que año a año la información entregada sea comparada y validada por sistemas informáticos que posiblemente encontrarán las incongruencias registradas en la contabilidad. En la actualidad, la transparencia con que deben manejarse las compañías hace que los métodos de planificación y control a largo plazo sean fundamentales dentro de las organizaciones.

Las empresas deben contar con índices de gestión de manera continua para que el seguimiento de la misma sea adecuado. De la misma manera descrita anteriormente, he visto en muchas organizaciones que se ha utilizado dinero obtenido a corto plazo, anticipo proveedores, por ejemplo, para utilizarlo en adquirir cosas que se consideran de largo plazo, maquinaria para la producción, generando el problema de caja correspondiente, efecto que no se ve reflejado en un estado de resultados. No se le da la debida importancia a los inventarios, empresas que se llenan de inventarios y que no realizan una limpieza periódica de los mismos, presentan resultados positivos con existencias que muchas veces han caído en la obsolescencia.

Si la compañía no tiene una planeación estratégica, objeto de otro tipo de análisis, es necesario que tenga una planeación financiera adecuada para establecer los parámetros de conducta a seguir; y si bien no siempre se acierta en las predicciones, por lo menos mitigan la sensación de incertidumbre, bajando el nivel de error en la toma de decisiones. Propongo los siguientes pasos para realizar esta planificación:

 

A.Planificación

  • Elaborar un flujo de caja proyectado a por lo menos un año
  • Establecer un estado de pérdidas y ganancias presupuestado
  • Realizar escenarios

B.Seguimiento

  • Establecer un mecanismo de seguimiento a lo planificado
  • Tomar los correctivos necesarios para cumplir según lo planeado.

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