GM en bancarrota. Las lecciones, los errores y el futuro¿Porqué se desplomó uno de los íconos de la industria estadounidense y mundial?Algunos apuntan a que es una más de las víctimas de las crisis financiera actual, pero en este análisis vamos a indigar más profundo y más atrás...En las empresas, uno de los errores más recurrentes que se suele encontrar es la falta de enfoque claro en el tipo de mercado y el tipo de cliente que se va a atacar. La falta de enfoque, es un error común no solo en los proyectos sino también en las empresas ya establecidas, y puede haber sido uno de los grandes detonantes de la caída de General Motors (GM). Por eso es importante entender a qué nos referimos por enfoque.

Hace algunos meses, un grupo de participantes que defendió su proyecto de grado en el IDE Business School (requisito para obtener el título) analizaba la opción de exportar un producto "X" a los Estados Unidos. Su análisis fue muy bueno, con muchos datos, detalles del producto, etc; era una clara y rentable oportunidad de negocio. El enfoque que ellos proponían era vender el producto en los Estados Unidos a través de tiendas minoristas especializadas; el argumento convenció al jurado. Al fi nal surgió una duda: ¿qué estrategia van a aplicar ahora que hay crisis en ese país? La respuesta fue: "exportar hacia Europa o Asia". Suena lógico, pero el gran problema es que ese es un mercado totalmente diferente. No solo que el consumidor es otro, sino que las barreras por ejemplo, arancelarias, sanitarias, o de calidad para ingresar en esos mercados no son las mismas que para Estados Unidos. Para empeorar las cosas, el canal de tiendas minoristas estaba muy poco desarrollado en Europa para ese producto y solo se podía vender a través de grandes cadenas. El enfoque es totalmente diferente y por lo tanto, el plan de negocios debe ser totalmente diferente.

Otro ejemplo similar se da cuando alguien decide poner un negocio de mecánica para camiones pesados. El enfoque inicial es para mecánica ligera y reparaciones menores. ¿Quién toma la decisión de compra en ese caso? El dueño del camión o en su defecto el conductor. Un plan de negocios enfocado a ese tipo de servicio es totalmente viable, pero ¿qué pasa si llega un camión chocado que requiere más que una pequeña reparación? Siempre habrá la tentación de pensar que si ya estamos en el negocio de mecánica ligera, es fácil pasar al negocio de mecánica pesada (colisiones y pintura). Otra vez suena lógico, pero el enfoque es totalmente diferente, porque si en el primer caso el que decide es el dueño del auto, en el segundo caso quien decide es la aseguradora, y eso hace que nuestra estrategia deba cambiar, de lo contrario nuestro plan de negocio será un fracaso, tanto en la teoría como en la práctica.

Moraleja: al principio, las empresas generalmente tienen un enfoque claro de lo que deben producir y vender, pero cuando son apremiadas por los malos resultados o las crisis, se ven tentadas a ampliar el espectro de clientes y comenzar a ofrecer productos a nuevos segmentos, que las desenfocan totalmente. Algo similar, pero a una escala mucho mayor sucedió con GM. Lo increíble es que el error no es reciente, lleva al menos 30 años.

¿En qué falló GM?

A diferencia de la crisis fi nanciera en los Estados Unidos, que nadie o casi nadie pudo prever, la caída de GM se venía anticipando y analizando desde hace varios años, pero siempre se pensaba que llegarían tiempos mejores y que las finanzas de la empresa se recuperarían. Pero con la crisis financiera mundial vino el golpe final. Fue solo la estocada de gracia, porque el gigante ya venía mostrando signos de debilidad inconfundibles.

La semilla de la caída actual de GM puede rastrearse a la post-guerra. Después de haber conseguido jugosos y gigantescos contratos con el Gobierno de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, GM había salido fortalecida. En los años 50, lo que importaba era tener una presencia global, una fuerte participación de mercado y una marca que respaldara el predominio de Norteamérica (el "gran" ganador de la Guerra, si es que acaso hubo uno). Los costos no eran parte de la preocupación, ni lo serían en los próximos 25 años, pues el mundo vivía lo que se conoció como los "30 años gloriosos" que fue una época de alto crecimiento y elevado estándar de vida. Por eso a la empresa no le preocupó cuando, a finales de los años 40, se renegociaron contratos con el poderoso sindicato automotriz, compensaciones como la indexación automática de los salarios al costo de vida, aumentos de pensiones y cobertura completa de por vida a los trabajadores.

Debido al tamaño y la infl uencia de GM, todo lo que consiguió el sindicato fue replicado en otras empresas automotrices. Además, era una época dorada en la que la competencia internacional casi era inexistente, sobre todo en el mercado de EEUU. En 1970, luego de una huelga de 400.000 trabajadores que amenazaban con paralizar las actividades (la empresa no podía darse el lujo de parar ni un día debido a sus altísimos costos fi jos), se hicieron nuevas concesiones laborales: se quitó el límite del ajuste del costo de vida sobre salarios, el trabajador con 30 años de servicio se podía retirar sin importar su edad y hubo un aumento en los -ya altos- planes de salud. Se acababa de sembrar el inicio de la caída de GM.

Los treinta gloriosos terminaron con la crisis energética de 1973. En ese momento GM tenía un market share cercano al 50% y se preocupaba más por las políticas antimonopolio que por la eficiencia, el costo, el precio o el mercado, pero el ingreso de los automóviles japoneses al mercado norteamericano marcaría un hito y la primera llamada de alerta seria para el gigante. El Gobierno impuso restricciones fuertes sobre el uso del combustible, obligando a los fabricantes a sacar autos más efi cientes, se pusieron trabas a la importación de autos japoneses, subsidios al producto nacional, etc, pero eso no detuvo al consumidor quien se sentía más atraído por la efi ciencia y la presencia de los autos asiáticos. EEUU simplemente no estaba preparado para competir en esa arena con los japoneses.

De ahí en adelante, la historia de la fabricación de autos en los Estados Unidos estuvo plagada de reestructuraciones, adquisisiones, despidos, caídas del market share y triunfos localizados poco signifi cativos. La participación de mercado fue cayendo del 50% en 1970 al 20% que tiene hoy. De hecho a principios del año 2008, GM fue desplazado por Toyota como el fabricante más grande de vehículos del mundo.

De lo dicho hasta aquí parecería que el problema estuvo en los altos costos de los vehículos fabricados y en el cambio de tendencia del consumidor que se vio a raíz de la crisis energética mundial. Sí, es así, pero eso todavía no explica las razones que llevaron a la bancarrota de GM; después de todo hay empresas automotrices que tienen costos más elevados pero siguen vendiendo sus autos sin mucho problema. El asunto es que cuando se tienen costos altos solo hay dos opciones: o vender a precio más alto para recuperar un margen de utilidad adecuado, o vender más autos a un precio más bajo.

Pescando con dinamita El círculo sería más o menos así. Altos costos implican un precio de venta más alto, lo que signifi ca que el consumidor debe estar dispuesto a pagar más por un auto de GM que por un auto japonés. Para "educar" al consumidor hay que invertir fuertemente en publicidad, pero eso vuelve a subir los costos. Entonces la estrategia de GM durante los últimos 20 años, fue sacar gran cantidad de modelos y marcas al mercado para estar siempre presente en la mente del consumidor, y tener, en todos segmentos y en todas las categorías una oferta disponible. Es como pescar con dinamita; pegarle a todo y a nada.

Esa estrategia permitiría que las ventas totales de GM crecieran y que algunos modelos más rentables subsidiaran a los menos rentables. Así, la oferta de vehículos creció hasta alcanzar en la actualidad un increíble portafolio de 95 modelos distintos  y se estaban planifi cando, hasta antes de la quiebra, la salida al mercado de 19 nuevos vehículos para el año 2010. Estar en todos lados, tiene un costo elevado y sin duda GM sufrió de su propia estrategia, pues la pérdida acumulada entre 2005 y 2008, se eleva a 80.000 millones de dólares. ¿No se dio cuenta la empresa? Claro que vieronque había problemas pero cuando se tiene un portafolio tan grande, se torna muy complicado separar lo bueno de lo malo, y fue así que se mantuvieron en el mercado vehículos que generaban un flujo de efectivo negativo. En palabras sencillas eso significa que cada nuevo auto que fabricaba GM estaba sacando más dinero del bolsillo del que ingresaba. Como eso se repetía a gran escala, el resultado fue un desastre financiero incontrolable.

Pero eso es solo la parte exterior; para entender el error de GM hay que indagar más adentro.

En las empresas solo hay dos formas de hacer dinero: por precio o por cantidad. (Es lo que en finanzas se llama margen y rotación).

La combinación de estos dos, produce las ventas totales de la empresa, y descontando los costos, nos queda la utilidad neta.

En el caso de los autos sería así: (Unidades de autos vendidas x Margen de cada auto) – (costos fijos o el valor de la inversión necesaria para producir dichos autos). Sigamos desagregando:

Las unidades vendidas dependen a su vez del tamaño total del mercado y de la participación que tengamos en ese mercado. El margen que deja cada auto depende del precio de venta menos los costos variables en los que incurrimos para fabricar y vender esa unidad.

Todas estas variables generan un flujo de fondos positivo, al que se le deben restar los costos fijos de producción que no estaban antes contemplados, como el personal administrativo, los activos fijos, etc…

Todos estos elementos hacen que cada auto en forma individual, genere un flujo positivo o un flujo negativo (ganancia o pérdida unitaria).

En definitiva, para no complicar más el análisis, los autos deberían fabricarse si cumplen con estos ideales:

  • Que tengan alto marketshare en el segmento.
  • En un mercado lo sufi cientemente atractivo.
  • Con precios competitivos.
  • Con margen de contribución positivo.
  • Con bajos costos variables.
  • Con bajos costos fi jos por unidad.

No hace falta tener todo esto para decidir si se debe fabricar o no un modelo específico. Por ejemplo, se puede vender un auto con un market share bajo, a un precio alto, siempre que los costos no sean excesivos (tipo Mercedes Benz o Rolls Royce); o se puede vender a un mercado muy grande, con precios muy bajos, siempre que los costos sean también bajos (tipo Tata en India o en una escala menos radical Toyota y Honda). El problema es que GM, prácticamente estaba haciéndolo mal en todos los puntos antes descritos, como consecuencia de un gran error inicial que se convirtió en una bola de nieve: perder el enfoque.

El costo de perder el enfoque

Según el Prof. Roger More de Richard Ivey Business School en Canadá, la segmentación en el sector automotriz se pueción del mercado, sabemos que existen al menos 18 segmentos de mercado en los cuales una empresa puede competir.

Aquí hay una primera decisión. Si una empresa decide participar en todos los segmentos debe fabricar 18 tipos de vehículos diferentes y vendérselos a 18 tipos de consumidores. Surge la duda, ¿por qué alguien querría vender más de un vehículo por segmento? Ahí es donde entra la estrategiade la empresa para decidir qué tipos de auto vender, en qué segmentos; además decidir si se producen dos vehículos o más en el mismo segmento y cómo se va a lograr diferenciarlos para que se puedan vender los dos a un cliente similar.

Bueno, calculando brevemente, vemos que una empresa que decide tener 3 autos en cada segmento debería tener un portafolio de 54 vehículos diferentes. Las complicaciones de tener un portafolio de 54 modelos versus un portafolio de, por ejemplo 36, es claramente mayor. ¿Recuerdacuántos vehículos diferentes tenía GM en su portafolio? 95. Eso signifi ca que en promedio, había 5.2 autos compitiendo en cada segmento.

¿Cuál es el efecto de esta proliferación de modelos? Lo primero es que cada segmento se debe subdividir, lo que hace que nuestro tamaño de mercado potencial sea más pequeño y como consecuencia deberemos buscar más participación de mercado para compensar. Pero más participación de mercado, implica un esfuerzo empresarial y financiero muy fuerte que puede elevar los costos. Mientras más fragmentado está el segmento más pequeño es el potencial de ventas, y por lo tanto, para obtener márgenes positivos por cada auto que se vende debemos incrementar el precio, pero eso a su vez puede hacer que nuestro market share caiga. Todo se complica cuando haymás de un auto por segmento.

¿Qué tan grave era el desenfoque de GM? Solo como ejemplo, tomemos uno de los segmentos de mercado más grandes en los EEUU, el de los sedanes de precio medio. Toyota compite en ese segmento con un vehículo: el Camry. GM compite con 7 vehículos: Chevrolet Malibu, Chevrolet Impala, Pontiac V8, Buick Allure, Buick Lucerne,  Cadillac CTS y Saturn Aura. Todo esto sin tomar en cuenta la infinidad de opciones y combinaciones que se ofrecen en potencia del motor y otros extras. Claramente Toyota tendrá, más control y mayor rentabilidad en su Camry que los siete autos combinados de GM. Eso es perder el enfoque. ¿Eran necesarios tantos modelos diferentes en el mismo segmento? La alta gerencia de GM debía pensar que sí, puesto que era una práctica que se repetía en todos los segmentos a lo largo de los años. Pero la realidad fue que los autos estaban canibalizando su propio mercado, generando pérdidas acumulativas que fi nalmente llevaron a la bancarrota de la corporación.

¿Qué se debía hacer? Dejar de producir varios modelos y enfocar su atención en los pocos rentables. ¿Por qué no lo hicieron? Es la pregunta que todos nos hacemos. Algunos analistas sugieren que los directivos de GM tenían fuertes vínculos con las petroleras estadounidenses y que eso explica parte de la resistencia al cambio hacia vehículos más pequeños y eficientes en consumo de combustible y a dejar de  producir ciertos modelos. Si ese es uno de los motivos, está claro que no fue una buena idea para ninguna de las partes.

Otro efecto de perder el enfoque se da sobre el precio. Recuerda que dijimos que en un segmento fragmentado se debe recuperar la rentabilidad subiendo el precio? Pues bien, la competencia entre los modelos de GM en el mismo segmento hizo que los distribuidores busquen formas "novedosas"de deshacerse de los inventarios, bajando el precio, haciendo promociones, u ofreciendo descuentos, que dañanron el posicionamiento que GM estaba tratando de dar a sus marcas. Eso hace que la disposición a pagar de cada consumidor baje y pone a GM en una posición compleja. No se pueden generar ingresos por el lado de la rotación (porque el tamaño de mercado se ha reducido), y tampoco por el lado del margen (porque el consumidor no está dispuesto a pagar un precio más alto debido a la sobre oferta de modelos de la misma empresa).

Si GM no puede generar rentabilidades positivas por margen ni por rotación, solo queda la opción de tener los costos más bajos posibles. Lastimosamente ese cartucho también fue anulado por el problema de desenfoque. Al tener demasiados modelos, los costos de producción se multiplicaron. El número de proveedores internacionales fue creciendo para buscar precios más atractivos y un mejor sistema de abastecimiento, pero eso a su vez inyectó complejidad a la operación. Más modelos significa que hay que controlar más procesos, más gente, más costos.

Mientras en Toyota o en Honda, el enfoque de mercado permitía obtener economías de escala, ahorros de inventario y menores costos de mano de obra, en GM, las tareas se repetían y los esfuerzos se diluían. Los costos fi jos para mantener todo ese aparataje funcionando se dispararonhaciendo incluso más difícil llegar al punto de equilibrio, lo que en pocas palabras significa que hay que vender más autos que la competencia para obtener una rentabilidad similar.

Según cálculos de la revista The Economist, solo en el rubro de compensaciones laborales de trabajadores ya retirados, GM paga el equivalente a 1.400 dólares por auto fabricado. Ese es un costo fijo que los japoneses no tienen. Se calcula que por cada vehículo fabricado en EEUU, GM parte ya con una base de costos laborales que bordea los 4.000 dólares, a eso hay que sumarle todo el resto de costos… Y después nos preguntamos por qué incluso los autos más demandados no logran tener márgenes positivos.

La bancarrota…

Es la quiebra industrial más grande de la historia. GM produce 9 millones de autos al año en 34 países diferentes. Cuenta con 463 subsidiarias y emplea a 234.000 personas de las cuales 91.000 se encuentran en Estados Unidos. En ese país, GM paga jubilaciones y seguros de salud para 493.000 ex –empleados, gasta 50.000 millones de dólares en la compra de accesorios, y paga salarios a sus empleados por un total de 5.700 millones de dólares al año. Sus activos estaban valorados en 82 billones de dólares y sus obligaciones  deudas en 172 billones.

Los números detrás de GM son muy grandes. Igual de grande es el dinero que deberán invertir los Gobiernos de EEUU y Canadá (quién también es accionista de la empresa): Estados Unidos está poniendo 30 billones de capital, que se suman a los 20 billones entregados meses atrás; y Canadápondrá 9.5 billones. Con lo cual respectivamente cada Gobierno tendrá 61% y 12%, el resto de acciones se repartirán entre el sindicato (17%) y otros inversionistas (10%). El gran reto para el nuevo dueño de GM, será lograr que las acciones repunten rápidamente para que se pueda recuperar la inversión realizada. La última cotización de la acción fue de menos de 1 dólar.

El plan que deberá seguirá GM bajo el mando del Gobierno de Estados Unidos es cerrar 14 plantas y 2.400 distribuidores (dealers), despedir a 2.1000 empleados que ahora trabajan a tiempo parcial y 8.000 de tiempo completo y reducir su deuda en 79 billones de dólares.

El debate sobre si el rescate de GM es una buena idea o no, se ha encendido en el mundo entero. Una de las más recientes y más interesantes entrevistas a las que hemos tenido acceso es la realizada por el programa "Inside Story" de la cadena AlJazeera con sede en Doha, quien entrevistó atres expertos al día siguiente de la quiebra (vea el video youtube.com clave: "inside story GM"). A continuación recogemos los puntos más importantes de esa entrevista:

Robert Farago, autor de "the truth about cars":

• El rescate crea un pésimo antecedente. No servirá, porque no se solucionan los problemas de estrategia con más dinero.

• Ninguna empresa es demasiado grande para quebrar, la industria automotriz representa el 4% de la economía de EEUU, no es tan grande como muchos creen.

• El capitalismo se basa en la "destrucción creadora", y si ellos nos llevaron a esta situación, ¿por qué deberíamos salvarlos?

• GM es en este momento una empresa zombie. El Gobierno federal no sabe cómo manejar empresas automotrices.

• La quiebra no tiene nada que ver con la crisis actual. GM viene siendo mal manejada desde hace 30 años.

• En otros países del mundo GM ha logrado ser competitiva porque no ha estado bajo el control de los malos gerentes de Estados Unidos.

Harley Shaiken, profesor de la U de California y asesor de automotrices:

• Claro que hay un alto riesgo en la intervención, pero no había muchas alternativas.

• El Gobierno ya ha salvado en otras ocasiones a empresas.

• No importa tanto el tamaño de GM en la economía, sino el encadenamiento con otras industrias. GM tiene muchas ramificaciones.

• El costo social en lugares como Detroit y otras zonas sería muy alto.

• El mundo actual se rige bajo la colaboración público-privada, imaginemos lo que hubiese pasado si no interveníamos en los bancos. La misma lógica se aplica al caso GM.

• GM tiene algunos de los más talentosos diseñadores y técnicos del mundo, por eso comparto el optimismo de Obama en que la empresa puede retomar la senda del crecimiento y ser competitiva.

• La transición será muy dolorosa, pero simplemente no se puede dejar en la quiebra a la segunda automotriz más grande del mundo.

Gareth Leather, Editor Revista The Economist:

• Será difícil para el Gobierno obtener una salida rápida de GM teniendo un 60% de las acciones.

• No parece que el Gobierno vaya a recuperar la inversión, incluso si el valor de las acciones se recuperan, el estimado total de lo que debe ser invertido para sacar adelante a GM es $ 100 billones.

• El gran peligro sería que el Presidente Obama comience a influir en la estrategia de producción de GM, por ejemplo, obligar a cambiar hacia autos híbridos o algo similar. No sabemos si eso es lo que  necesita GM o lo que el consumidor quiere. No se puede mezclar a la política en esto, pero eso va a ser muy difícil.

• En China GM lo está haciendo muy bien, al igual que en América Latina. El problema es que la producción de autos en Estados Unidos, bajo el modelo de GM no ha funcionado.

¿Qué debemos aprender?

No se trata de hacer leña del árbol caído, sino de sacar una lección de todo esto. Es posible que la cadena de eventos que llevó a la quiebra de GM pudía ser evitada. También es muy posible que sin la crisis fi nanciera, la empresa todavía estuviera a flote, con serios problemas, perdiendo mucho dinero, pero a flote. Lo cierto es que a nosotros nos quedan dos lecciones importantes:

1) Perder la visión del mercado se paga caro, a la corta o a la larga.

2) Las protecciones gubernamentales no crean empresas más competitivas.

Sobre el primer punto solo podemos agregar que la falta de enfoque claro sobre qué se va a producir, a quién se lo vamos a vender y por qué nos van a comprar, es unos de los mayores riesgos en empresas tan grandes como GM o tan pequeñas como una microempresa ecuatoriana. Todo empresario debería estar atento a esto.

El segundo punto, nos lleva a una reflexión compleja. La experiencia reciente de GM nos indica que la empresa es muy competitiva en otros países, pero no en su propio terreno. Año tras año, los Gobiernos de EEUU, han defendido y protegido a la industria automotriz, porque genera cientos de miles de trabajos, pero esa defensa ha costado mucho más dinero a los contribuyentes y a la luz de los hechos, no ha logrado crear una empresa más competitiva.

Quizás es hora de hacerse la pregunta más importante de todas:

¿Es sostenible la producción de autos en EEUU? Ya hay cientos de industrias que salieron y ahora importan sus productos, lo cual les está generando grandes ganancias a ellas, a la sociedad norteamericana y a los países productores.

Pero claro, siempre nos encontramos con la reflexión obsoleta de que las importaciones son malas y que hay que producir internamente todo y no comprar a otros países. No solo en el Ecuador se oye ese discurso… las consecuencias están a la vista

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